全过程工程咨询总包模式的优点

全过程工程咨询已变成工程咨询公司转型发展的方向，怎样详细分析业主方困扰、为业主方给予实际有價值的全过程咨询服务项目，是每一个工程咨询公司都必须进一步思考问题的难题。

咨询总包方式清除业主方困扰

现阶段工程建设广泛具备产业化、群集化和复杂等特点，业主方欠缺专业性的项目风险管理工作能力，但迫不得已担负项目风险管理的义务和风险性，并损耗大量的時间、活力和费用在各种工作中页面的交流和融洽上，乃至应对多承建方互相牵制、管理目标无法控制等众多繁杂状况。而这个时候最须要的是全过程工程项目总咨询师那样的负责人、总指挥长，来代业主对所有工程的效果承担，不但能够协助业主分摊碰到的难题，与此同时还能够协助业主处理困扰。

有效迁移建设项目管理风险

政府投资及国有制资产项目建设，既要高效率进行基本建设，又要遭遇逐层财务审计。一些特殊情况下，业主新项目精英团队难以证实其清，新项目通常遭遇一定的决定和财务风险。引进全过程工程咨询总包方式是至关重要的风险管控方式，业主即可将建设管理有关风险性根据合同书方法有效迁移给全过程工程咨询总包方，根据风险转移对策提高建设项目的管理能力。而挑选有着丰富多彩基本建设管理心得的全过程工程咨询总包方式，则激发了其全过程工程咨询的专业技能和优点，进一步增强了搭建效果和新项目质量。

清除临时性建立项目风险管理组织的缺点

许多政府部门项目投资仍选用临时性组织开展建设项目监管的方式，这类方式下存有工作人员系统化水平低、新手做最新项目、体系管理不完善、管理方法与管理方案落伍、新项目完毕工作人员分离艰难、管理效益低、工程造价虚报、施工期增加、安全隐患大等众多弊端。做为管理方法关键点多种多样、页面繁杂、专业能力强的基本建设管理方面，引进全过程工程咨询总包方式将有效的清除暂时性监督机构产生的各种各样弊端。

清除业主方深陷多边合作博奕的窘境

老模式下，业主方是好几个咨询公司各自签合同，咨询企业彼此之间互相所管但又互相牵涉，产生新项目多边合作博奕布局。建设项目环节中非常容易产生合同纠纷案，业主做为总发包方，迫不得已亲自出场与多方博奕，还需要融洽多方责任主体中间的关联，全过程痛苦不堪。

全过程工程咨询总包方式下，业主即可致力于项目定位、作用需求分析报告、投资融资分配、建设项目关键连接点方案、经营总体目标等关键工作中，简单化合同书关联，责任追究全过程工程咨询总包方，从多边合作博奕的窘境中全身而退。

健全并保护项目信息财产

老模式下，多咨询方的泛娱乐化服务项目使项目信息产生“荒岛”，基本建设全过程没法生成完善的信息内容链；新项目开发周期中，如发生关键管理工作变化，通常导致管理决策及管理方法信息流广告的破裂或缺少，使基本建设全过程的项目信息财产没法保护。

全过程工程咨询总包方式下，新项目信息流广告变成全过程工程咨询的主要案件线索，全过程工程咨询总包放在新项目总控的环节中不断地拓宽、填补、丰富多彩新项目信息流广告，最后产生基本建设全过程详细的项目信息链，并做为工程建筑商品一致性的一部分交由业主。

减少开发周期、减少义务风险性

老模式下，项目投资调节的完全传动链条被各咨询方分割，项目投资咨询、勘察、工程造价咨询、工程建设监理等咨询方均参加项目投资操纵全过程。而因为各监管方需求与义务的瓦解，没法产生统一的项目投资操纵，結果通常导致项目投资监管无效；次之，多技术专业咨询方必须各自开展招标会明确，设计方案、工程造价、招标会、工程监理等有关企业义务分离出来、互相脱轨，既增长了开发周期又减少了搭建高效率；除此之外，多咨询方干预会提升融洽和管理风险，不但不可以替业主排忧解难，反倒会提高其做为施工单位的职责风险性。

全过程工程咨询总包方式能够 和各类技术专业咨询处在咨询总包方的统一监管下，咨询服务项目遮盖基本建设全过程，对各阶段工作中实现体系融合，并可根据成本管理制度、可靠性设计、BIM全过程咨询、精细化管理全过程管理方法等多种形式减少“三超”风险性，从而节约项目投资，提高项目投资经济效益；全过程工程咨询总包根据一次招标会明确，多专业协作清除了沉余施工期，可明显减少开发周期；全过程工程咨询总包方担负建设管理监督责任，对效果负责任的负担转换为运行驱动力，既对接了业主方的基本建设管理风险，又减少了业主方做为施工单位的监督责任风险性。

全过程工程咨询总包，做为新项目总控方的咨询总包企业，以对效果承担为服务宗旨，担负起对建设项目全过程管理方法的义务，根据科学研究、优秀的全过程工程咨询方式，为业主方清除了建设管理中的许多困扰，变成业主方建设项目的左膀右臂。

全过程工程咨询总包包含了什么內容？

全过程工程咨询总包承担的全过程工程咨询可包含管理决策阶段、设计方案阶段、发承揽阶段、执行阶段、完工阶段、经营阶段等新项目项目生命周期，各阶段的具体工作任务主要包括：

1.管理决策阶段根据掌握新项目利益相关方的要求，明确高品质项目建设的总体目标，汇聚高品质项目建设评定规范。根据可研性报告、项目可行性汇报、分析报告等产生项目建设的咨询成效，为设计方案阶段给予基本。

2.设计方案阶段对管理决策阶段产生的科研成果开展深入和调整，将新项目利益相关方的市场需求及高品质项目建设总体目标转换成设计图、工程概预算汇报等咨询成效，为发承揽阶段挑选项目承包人给予引导方位。

3.发承揽阶段融合管理决策、设计方案阶段的咨询成效，根据招标会方案策划、合约规划、招标会全过程服务项目等咨询工作中，对项目建设挑选项目承包人的标准、资质证书、工作能力等标准开展方案策划，并产生标书、合同文本、工程概算、工程控制价等咨询成效，为执行阶段顺利进行建设工程给予操纵和管理方法根据。

4.执行阶段依据发承揽阶段产生的协议文档承诺开展成本费、品质、进展的操纵；合同书和消息的管理方法；全方位机构、融洽各监管方最后进行项目建设实体线。在执行流程中，立即梳理建筑资料，为完工阶段的工程验收、转交做准备。

5.完工阶段根据工程验收检测是不是依照协议承诺履行合同进行，并将竣工验收达标的项目建设及其相关资料转交给运营者，为经营阶段给予确保。

6.经营阶段对工程项目开展点评，点评其是不是完成管理决策阶段设置的搭建总体目标，并融合经营必须根据运维服务咨询、财产租赁及股权融资咨询等方式为业主方完成新项目较大使用价值。虽然现阶段可以给予运维服务咨询服务项目的工程咨询公司尚少，但产生的共识的是运维服务咨询将变成工程咨询公司可扩展的业务內容。

全过程工程咨询总包承担的全过程工程咨询工作中并不是干固的，其服务项目內容可依据业主方要求及自己工作能力灵便设定，但其服务项目该是全过程的，并且以对实际結果承担为特点。

全过程工程咨询总包的制造安排和方法

全过程工程咨询总包依据本身机构特性，融合新项目必须，可选用一个精英团队全程服务、密切配合二种生产制造安排方法：

（一）一个精英团队全程服务：负责人带头，一个精英团队承担究竟

全过程工程咨询总包內部可建立一个“全程服务精英团队”，下派具有全过程工程项目总咨询师资格证书且业务水平全方位的咨询技术工程师出任精英团队责任人，全过程工程项目项目管理师、技术专业咨询技术工程师各自负责相对应技术专业咨询工作中，为业主方给予全过程咨询服务项目。这类方法对咨询方员工素质及可靠性需求较高。

（二）密切配合：项目风险管理单位带头，各技术专业咨询单位分工合作

咨询总包方明确由项目风险管理单位做为带头单位，依据咨询总包服务项目內容，挑选有关技术专业咨询单位参加全过程咨询工作中。带头单位依据全过程工程咨询业务流程进行状况及进展，以任务单方式向各技术专业咨询单位下发制造每日任务，确立涉及到单位、工作职责叙述、工作标准、工作成效、时间范围等，并承担对各技术专业咨询单位开展绩效考评和计量检定。各技术专业咨询单位（包含项目投资咨询、招标会、勘测、设计方案、工程监理、工程造价咨询、BIM等）需要在带头单位的统一部署下开展工作中，外派新项目工作人员，递交成效，达到工作规划。针对业主方容许工程分包的单核心工作中，咨询总包可择优录用挑选具有全过程咨询服务项目并技术专业培训机构协作，但咨询总包方解决有关咨询工作成效承担。